推进实施全面成本管理，意在应对竞争，意在着力提升银行自身的成本管理能力。就银行业而言，目标市场和经营产品具有较强的可复制性，趋同现象普遍存在，所以银行间的竞争归根到底是成本的竞争。因此，为促进商业银行战略转型，应对日益激烈的市场竞争，深入推进全面成本管理，创新成本管理方法，就显得十分迫切和必要。
全面成本管理的基本内涵
全面成本管理是对成本进行全员、全过程、全方位的管理和控制。成本管理不是哪一个部门的事情，各层级、各部门、各条线、各环节都要进行成本管理，要消除“成本管理只是计会部门的事情，与己无关”的偏见;树立牢固的“成本管理，人人有责”的观念，把成本责任具体落实到各个成本中心和每一位员工的身上。
商业银行全面成本管理不仅包括费用管理，还包括资金成本、运营成本、风险成本和资本成本管理，同时为了能更加全面地考察分析成本，形成科学的成本管理体系，我们必须将机会成本、战略成本也考虑进来。另外，全面成本管理不是简单、机械地控制和降低成本，而是要“少花钱多办事，花同样的钱办更多的事，花将来的钱办长远的事”，要统筹规划、控制风险、提高效率、创造价值，使各个经营管理环节实现投入的科学化和产出的最大化。
全面成本管理不是事后被动的管理，而是事前周密预测和计划，事中及时预警和监控，事后有效分析和评价的主动成本管理。它将成本管理由静态核算、监督环节，提前到了动态决策、执行环节，在成本产生源头、运动过程中加强预测、引导和控制，从而提高成本管理的主动性。
转变观念，全面提升成本管理能力
成本管理主体要由单个部门转变为全行所有部门和员工首先，必须切实落实各个成本中心和每一个员工的成本责任，真正做到“让每个人对自己花的每一分钱负责”。要努力形成全行算总账、部门和网点算分细账、员工算小账，全行一盘棋的体系，人人有指标，个个抓落实，坚持高标准、严要求，做到有效产品成本到位，无效产品停止营运。
其次，实现成本管理主体的转变，需要建立成本管理与个人及部门利益相挂钩的激励约束机制。在现行条件下，要通过奖罚分明来激励主动节约成本的积极性，使银行每个部门以及每位员工都能自觉地进行成本核算。要建立管理部门与辖属机构的利益联动机制，考核部门对辖属机构相关业务成本所负有的管理责任。
成本管理客体要由单纯的费用转变为责任成本、全面成本以及战略成本全面成本管理的基础和核心是责任成本的管理，它强调成本管理是全行员工的共同职责，要求各级行处、各部门、各环节的经营管理活动，在国家政策法规的约束下遵循相应的责任成本制度，承担相应的成本责任。同时要建立面向全行的统一成本标准，并辅之以相应的标准偏离度，以更好地满足不同区域的实际管理需要。
关注成本管理重点，由事后的核算、监督转变为事前的规划和事中的控制经营成本伴随着银行各层次、各部门、各环节的经营管理活动，在时间上继起，在空间上并存。因此，成本管理关键要从经营管理的源头入手。要关注和调整产生成本的人、财、物以及产品、业务、条线等的布局，从根本上堵住资源漏洞，把握效益机会;要推行边际成本抉择与机会成本抉择的认定机制，从相关的经营决策上把住关口。
正确处理全面成本管理与银行发展和价值创造的关系全面成本管理并不是简单、机械的成本降低，不是单纯要“勒紧腰带过日子”，而是要通过全方位、全过程、全员的成本管理，实现投入的科学化、产出的最大化，简言之也就是“让不该花的钱一分都不花，该花的钱也要精打细算地花”。
抓住重点，确保把全面成本管理工作落到实处
进一步优化财务资源配置结构成本结构优化调整要通过财务资源优化配置和结构调整来实现，并以此来促进商业银行业务结构、盈利结构的优化。要统筹兼顾、突出重点，把有限的财务资源用到刀刃上。
第一，要坚持价值创造的核心导向，统筹规模、效益与质量，将资源重点投向产出率高、盈利能力强，具有比较优势的区域、机构、产品和业务。通过具体管理参数的持续改进，充分发挥经济资本配置和经济增加值考核的杠杆作用。
第二，要重点支持战略性业务发展需要，确保取得较强的同业竞争优势，并尽快步入快速成长期，弥补成本、创造回报，并“反哺”和带动其他业务的发展。
第三，要坚持“效率优先，兼顾公平”。“效率优先”重点解决集中有效资源加快发展的问题，体现资源对战略转型目标的保障作用。
第四，要全面落实“压一般性、纯消耗性费用，保生产性、战略性支出;压非员工费用，保工资与福利费用支出;压违法违纪违规的罚没成本，保正常经营管理所需的费用支出”的要求，大力压缩低效、无效和不符合战略导向的费用。
第五，要注意处理好传统业务与战略性业务，利差收入和非利差收入，价值链前端与价值链整体，价值链条与业务、管理等链条的关系，发挥财务资源的机制引导和支撑作用。
第六，要在支出结构上，全面加强资金成本、运营成本、资本成本、风险成本的控制，大力推行预算管理。
加强责任预算的管理和落实编制责任中心预算是落实全员成本责任的重要契机，在当前收入增长压力较大的背景下更应加强责任中心的预算管理。一是结合责任中心预算编制，加强全员成本责任的落实。每季通报管理机关在全员成本责任落实方面的进展和成效情况，同时要加大对下级行责任中心成本管理的引导和监督。二是在编制责任中心预算时，在考虑区域调节系数的基础上要逐步制定统一的支出标准和项目范围，以及相关控制比例。三是要落实成本责任考核，通过考核和奖惩推动各责任中心负责人和相关人员主动关心成本支出，控制支出总量，优化支出结构。
重点加强机关管理部门财务管理首先根据责任中心的划分，要切实推行部门预算管理，做到可比口径的部门预算总量增幅不得高于本行费用预算增幅。其次，要增强管理部门预算的严肃性和约束力。要加大本级成本支出的控制力度，在成本支出控制方面，包括费用总量与上年的情况、大类费用人均水平变化情况等按季进行通报情况。预算下达后如遇特殊情况部门要严格按照程序和财务授权报批，避免财务支出的随意性。再次，要增强管理部门预算与辖属机构综合经营计划的衔接和匹配，下级行管理部门预算要报上一级行审查核准。再次，还要推行费用执行情况公示制，建立预算与部门和个人利益挂钩的考核奖惩机制。最后，要加强部门费用的分类管理和统筹规划。对重要客户要统一营销公关，业务推介活动要部门联动，统一行动。做好房屋租赁、网络通讯、物业管理、计算机耗材，以及电信、机票、印刷等事项的统一管理和集中采购。
坚持不懈地加强财务规范管理为坚持不懈地推进规范管理。
第一，每年要对财务规范管理中好的经验和做法加以提炼和推广，特别是要研究屡查屡犯、违规顽疾的特点，抓其要害予以根治。关注违规行为的新动向、新表现，做到提前预防。
第二，应加强计财人员专业培训，提高针对性和时效性。
第三，要加强责任约束，要将规范性责任落实到每一个具体的管理环节和管理主体，特别是要明确各级行财务部门负责人的管理责任，明确财务活动合规性是各级财务主管不可推卸的职业责任。
第四，应增强与内外部审计、监管部门的沟通协调，加强对财务信息的动态管理和监控，对重要收支科目、关键财务指标以及重要风险点进行动态、集中监控和按月通报。
第五，综合利用各项审计、检查成果，将内部检查、上级检查、内外部审计监督部门检查发现的问题进行梳理、归类，并举一反三逐一落实整改措施。
第六，加大检查和责任追究力度，对屡查屡犯以及重大财务违规事项等，要按照银监会的要求和各行的问责规定严格处罚和追究责任，不能仅以经济处罚代替责任追究。
加强学习，提高综合业务素质要加强全面成本管理基本理论和基本方法的学习，深度把握管理精髓。同时，还应增强我们学习国内外先进方法的能力和总结自身企业文化、背景、特点等实际情况的能力，创新全面成本管理方法及手段，努力促进各类资源单位投入的价值最大化。通过全面成本管理，最终使成本效益实现新的目标。